多年以來，百貨行業(yè)一直是國內企業(yè)進入門檻相對較低的行業(yè)。由于我國沒有類似日本那樣的“大店法”或英美等國嚴格的城市規(guī)劃，形成了過度擴張。從近幾年的發(fā)展情況看，多數(shù)城市的百貨零售企業(yè)建設速度遠遠超出了居民實際購買力的增長水平。據(jù)統(tǒng)計，在大中城市，營業(yè)面積2萬平方米以上的大型百貨店由1992年的98家擴大到2006年的1000家以上。即使從1996年起一些大百貨店開始倒閉，仍然有許多百貨店繼續(xù)新建或擴建。這種飽和狀態(tài)必然造成競爭過度激烈。結果是同一區(qū)域內大型零售業(yè)、商店只能競相打出降價牌，把利潤降到最低限度，激烈的價格戰(zhàn)大大降低了企業(yè)盈利水平。
 

雖然百貨業(yè)長期以來占據(jù)著我國零售業(yè)的主導地位，但由于市場體系的欠缺和諸多體制上的障礙，便我國百貨業(yè)未能實現(xiàn)有效的集中，而企業(yè)自有資本薄弱、技術能力不足又從主觀上限制著百貨企業(yè)的自我擴張。世界上最大的零售商沃爾瑪2006年全球銷售額達3511.39億美元，我國的商業(yè)零售業(yè)的老大上海百聯(lián)集團同年的營業(yè)額僅為720.7億人民幣。規(guī)模劣勢使我國零售企業(yè)在當前和未來的國際化競爭中處于極為不利的地位。同時，由于行業(yè)過于分散，許多百貨企業(yè)長期低效運行，消耗資源，使本己微薄的行業(yè)利潤進一步被稀釋。值得注意的是，企業(yè)規(guī)模擴大并不等同于單店面積的擴張。零售企業(yè)直接面對消費者，其單店面積要受商圈內購買力水平的制約，不宜過大?，F(xiàn)階段許多大型百貨店對規(guī)模發(fā)展的認識還停留在擴大營業(yè)面積的層次上，致使百貨店越蓋越大，越蓋越豪華?，F(xiàn)在許多大城市己經出現(xiàn)了“城中心”的格局，原來的“城中心”出現(xiàn)了“虛真空”現(xiàn)象，相當多的顧客分布在郊區(qū)或新的物業(yè)區(qū)。這種不顧人口變化、消費者購買力、交通條件以及企業(yè)自身能力制約的盲目擴張行為，極易造成盈利水平的下降。實踐證明，在購買力一定的情況下，如果經營規(guī)模超過了一定的度，就難以取得有效的規(guī)模效益，就會出現(xiàn)規(guī)模經濟效益遞減的狀況。
 

盡管不斷新建或擴建大型百貨店，但對經營百貨公司最重要的經營理念與管理技術卻一直在原地踏步，頂多是在擴大面積、升級裝修上做作文章。從目前情況看，大中型百貨店千店一面，定位雷同，忽視了自身特色，商品種類、檔次、柜臺陳列差異不大，呈現(xiàn)大而全的格局。管理方面大多沿用進銷一體、兩極管理三級核算的傳統(tǒng)管理模式，不僅管理成本高、效率底，而且漏洞大、利潤流失大。技術方面，大多數(shù)百貨店配送技術、信息管理技術落后，極少百貨店建立POS、條形碼技術及后臺電腦分析系統(tǒng)，無法做到對企業(yè)的物流和資金進行實時監(jiān)控，無法有效控制商品庫存和營運成本。有的百貨店即使建立了POS系統(tǒng)也只是起到收銀的作用。至于電子商務，雖然有越來越多的百貨店開發(fā)，但大多數(shù)百貨店的網站里沒有實質的電子商務內容，無法進行電子購物。
 

根據(jù)經濟學的收入彈性原理，不同商品的收入彈性不同，在同樣的收入變動之下，各種商品市場的成長性也不同。一般地，奢侈品的收入彈性大于1，當居民收入增加時，這部分商品的需求增長速度較快，市場快速擴張；必需品的收入彈性小于1，當居民收入增長時，這種商品的市場需求則緩慢擴張。90年代初期，我國居民的主要奢侈品集中在家用電器、照相機等家庭消費品上，這類商品是百貨百貨店經營的主要項目。但是，隨著收入水平的提高，這類商品己經成為城市家庭的必需品，而新的奢侈品如電腦、住房、保健品、汽車、通訊、高檔娛樂項目卻不在或少在百貨店的商品結構之列。百貨店的商品結構對高增長行業(yè)的偏離，是百貨店效率下降的重要原因。
 

1.5經營特色匱乏，盲目價格競爭
 

對于大部分國內零售商來說，經營布局、經營商品種類、檔次甚至服務水平都極其相似，經營缺乏特色。在此狀態(tài)下，為了帶動人氣，促進銷售，各家百貨店最常用的殺手锏就是形形色色的打折活動。眾所周知，百貨店是一種相對古老的零售業(yè)態(tài)，其單店面積通常為1萬——2萬平方米，百貨店對顧客提供的服務是比較全面周到的，因此勞動成本高，加上百貨業(yè)對地點的要求、品種的繁多、管理復雜程度，總成本很難降低，盲目的價格戰(zhàn)既犧牲了供貨商的利益，又損害了百貨店的形象，同時也使百貨店的經濟效益日益滑坡。這樣相對于其他業(yè)態(tài)，百貨業(yè)既無價格競爭優(yōu)勢，又無顯著的經營特色，根本不能適應如今消費形態(tài)多元化的時代。
 

大凡沿襲品種齊全的傳統(tǒng)零售業(yè)，都己舉步維艱。20世紀90年代末，一些跨國經營的大型百貨公司(如八佰伴、8090等)相繼破產。說到底，一個核心的問題就是死守傳統(tǒng)經營模式和業(yè)態(tài)觀念。國內百貨業(yè)更是如此，經營方式很少創(chuàng)新，造成競爭力不斷下降。在市場定位上，多數(shù)百貨商店定位在年輕白領身上，特色百貨店還不多。沒有專為老年消費者服務的銀發(fā)商廈，為15歲到20歲年輕人服務的專業(yè)商廈也少的可憐，更沒有孕婦商店、嬰兒商店。在經營的商品、價格和促銷渠道方面也缺乏個性化的戰(zhàn)略組合，不斷加劇了同類型百貨店之間的競爭，使路越走越窄，大量企業(yè)開始倒閉。因此，進行經營模式的創(chuàng)新已經成了百貨業(yè)的當務之急。
 

2.1加快重組，打造“商業(yè)航母”，向規(guī)模經營、連鎖經營轉變
 

我國傳統(tǒng)零售業(yè)必須克服單店經營、孤軍作戰(zhàn)、勢單力薄的弊病，由單體經營向連鎖經營轉變，并通過改組、兼并、聯(lián)合和連鎖經營，打造商業(yè)“航母”，才能與國外商業(yè)“巨無霸”抗衡。麥肯錫咨詢公司在一份報告中預言：在未來3至5年，中國零售業(yè)60%的零售市場將由3到5家世界級的零售巨頭控制，30%的市場將由國家零售巨頭控制，剩下不到10%的市場零頭則掌握在區(qū)域性零售巨頭手中。從目前沃爾瑪、家樂福、麥德龍等世界級的商業(yè)“巨無霸”在中國的發(fā)展勢頭和表現(xiàn)來看，麥肯錫的預言絕非危言聳聽，入世以后，中國零售市場必然面臨重新“洗牌”和座次排序。
 

在超市等各種新興商業(yè)零售業(yè)態(tài)大舉蠶食百貨業(yè)“地盤”的今天，由于店鋪地段、連鎖經營、采購成本、管理方式等因素的影響，與擁有極其豐富的商品品種以及“天天降價”的倉儲式超市相比，已顯得捉襟見肘。因此，百貨業(yè)應找出與其他業(yè)態(tài)的差異，重新定位，拋棄傳統(tǒng)的經營理念，向現(xiàn)代百貨、主題百貨轉變，確立“展示現(xiàn)代城市生活”和“勾畫新生活圖景”的新理念，體現(xiàn)現(xiàn)代生活主題?！?
 

傳統(tǒng)零售業(yè)以商品齊全取勝的，大多數(shù)實行綜合化經營，這在賣方市場條件下能順利實現(xiàn)銷售，每種商品都能賺錢。百貨業(yè)進入成熟期以后，遇到了來自超級市場、便利店等新興業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)，它們大多經營日常消費品，且價格低廉。而現(xiàn)代百貨業(yè)的高投入、高成本決定了搞廉價是沒有出路的，因此，百貨業(yè)應繞開與它們的正面競爭，以城市中高收入階層為目標市場，重點經營毛利率高、附加值大的中高檔商品，如高檔化妝品、時裝、時尚產品等。在明確了商品定位后，百貨商店還應該對顧客進行定位。經營方式的雷同化己使百貨店千店一面，這種無特色的經營不僅加劇了業(yè)態(tài)內的低效率的競爭，也拉開了消費者與之親近的距離。因此，百貨店應該根據(jù)自身的特點選定具體的目標顧客群，在購物環(huán)境、經營范圍、營銷策略等方面展現(xiàn)各自的個性，以差異化的經營策略吸引廣大顧客，進行主題經營，鞏固自己的市場地位。
 

為適應市場環(huán)境的變化，百貨店要從單純銷售商品的場所，向以消費者為中心，提供個性化需求滿足的現(xiàn)代營銷組織轉變，并根據(jù)各自不同的特點，拓展百貨業(yè)的功能：一方面百貨業(yè)要對原來經營的產品進行選擇，保證經營的產品與商品本身的市場定位相吻合；另一方面要不斷加強服務功能，提升百貨商店的親和力，良好周到的服務是百貨業(yè)較超市、便利店等其它業(yè)態(tài)而言的顯在優(yōu)勢之一。
 

2.5根據(jù)自身的特點和周邊環(huán)境，更新業(yè)態(tài)、改變經營模式，向動態(tài)經營轉變
 

變更業(yè)態(tài)可采取如下兩種方式：一是對大中型百貨店完善功能，建設成為集購物、餐飲、娛樂、休閑、住宿等為一體的綜合性商業(yè)廣場；二是對大型百貨店發(fā)展成為大購物中心，原百貨店成為購物中心的核心店。綜合性商業(yè)廣場這種形式近幾年在中國比較普遍，特別是近幾年新建的百貨百貨店大多朝這個方向發(fā)展。它的最大的特點就是，在原百